تُعتبر الشركات العائلية في منطقة الخليج منذ زمن طويل العمود الفقري للاقتصاد، حيث تمثل 90% من النشاط التجاري في القطاع الخاص وتساهم بأكثر من 60% من الناتج المحلي الإجمالي (GDP) خارج قطاع النفط. ومع ذلك، من المدهش أن نجد أن أقل من 15% فقط منها تستمر في الربحية حتى الجيل الثالث. ومع اقتراب تحول قيادي بين الأجيال وتوقع انتقال أصول بقيمة تريليون دولار أمريكي إلى الجيل القادم خلال العقد المقبل، تواجه الشركات العائلية في المنطقة تحديات تهدد استدامتها وطول عمرها.

لقد أدت الجائحة العالمية لكوفيد-19 إلى فقدان الإيرادات للقطاع الخاص. وقد أصبح المستهلكون أكثر حذرًا في الإنفاق بسبب توقف الأنشطة التجارية مؤقتًا وزيادة المخاطر المتصورة بسبب انخفاض أسعار النفط بشكل حاد. ومن هذا المنطلق، أصبح من الأهمية بمكان أن تدرك الشركات العائلية التحديات وتتصرف بشكل استباقي لمواجهتها. تمتلك الشركات العائلية الفرصة الفريدة لتجهيز نفسها للمرونة طويلة الأمد من خلال تطوير هيكل حوكمة مؤسسية قوي.

هناك تاريخ طويل للشركات العائلية مع قلة الشفافية وغياب المساءلة. كما أن هذه الشركات أبدت مخاوف رئيسية أخرى في موازنة المشاركة العادلة لأفراد العائلة من أجيال متعددة. وغالبًا ما تنشأ العديد من هذه القضايا نتيجة التخطيط غير الفعّال للخلافة وغياب الهياكل الإدارية الرسمية.

تُظهر الأبحاث أن معظم الشركات العائلية في منطقة الخليج لا تمتلك خطة خلافة رسمية. وغالبًا ما تكون العائلات غير مدركة لوجود معايير متنوعة لاختيار الخلفاء، وبالتالي تميل بشكل طبيعي إلى نقل الملكية إلى أكبر أفراد الجيل التالي سنًا بغض النظر عن الكفاءة. يسعى القادة الجدد من الجيل القادم إلى ترسيخ مكانتهم في الأعمال، ولكن يمكن أن يكون ذلك معقدًا في ظل عدم وجود هياكل رسمية لتحول القيادة. تتمثل إحدى الحلول الفعالة لتحديات الملكية العائلية في تدابير الحوكمة المؤسسية، بما في ذلك اعتماد الشفافية والمساءلة.

من المعروف على نطاق واسع أن مالكي الشركات العائلية يفخرون بقيمهم وقدرتهم على التكيف، والأهم من ذلك، بالإرث الذي يتركونه للأجيال القادمة. وقد استضافت مبادرة بيرل مؤخرًا ندوة عبر الإنترنت مع الدكتور عدنان إبراهيم، مستشار قانوني للشركات العائلية، الذي استعرض تجارب العديد من العملاء الذين واجهوا صراعات عائلية غير قابلة للتصالح وتعطيلات في استمرارية الأعمال بعد وفاة رب الأسرة، بسبب عدم وجود خطة خلافة في الوقت المناسب.

قبل وضع خطة الخلافة، يجب على الأعضاء الكبار في الشركات العائلية تحديد المرشح الأكثر وعدًا من الجيل القادم والذي يمتلك كل من القدرة والرؤية لدفع الأعمال قدمًا. يجب أن تأخذ الشركات في الاعتبار تبعات نقل الملكية إلى الجيل التالي، بما في ذلك قبول أنه سيكون هناك قدر من إعادة توزيع السلطة وأن المجموعة القادمة ستحتاج إلى توجيه من قادة الأعمال المغادرين. من خلال الاعتراف بأن الجيل الجديد قد يكون في وضع أفضل لتوسيع الشركة من خلال معالجة الاضطرابات المعاصرة مثل التحول الرقمي، فمن الضروري أيضًا أن يتم بناء نموذج الأعمال حول نقاط قوتهم واهتماماتهم.

لقد أثبتت تدابير الحوكمة نجاحها على المدى الطويل في الحفاظ على السلام داخل العائلة. ومع ذلك، لا تزال الحوكمة المؤسسية تُعتبر أولوية استراتيجية أقل مقارنة بالمخاوف التجارية الأوسع، وسيزداد هذا التوجه بسبب الجائحة. ولكن إذا تمكنا من التعرف على أن نقص الحوكمة يمكن أن يكون ضارًا للربحية طويلة الأمد للشركات العائلية وبالتالي للاقتصاد الإقليمي، فمن المؤكد أنه يجب أن نتعامل معها كأولوية.

تتمتع الشركات العائلية بطبيعتها الفريدة، وفي امتلاكها لهذا الشكل من الملكية، يمكنها تبسيط الإجراءات الحاسمة، وهو أمر ضروري لإدارة الأزمات. من خلال تنظيم هياكل الحوكمة وتطوير خطة خلافة فعالة، يمكن للشركات العائلية في الخليج أن تواجه وتخفف من التأثيرات الضارة على استمرارية منظماتها. وسيؤدي ذلك إلى تحفيز نمو شركات عائلية مستقرة وناجحة ومستدامة تستمر في المساهمة في المشهد الاقتصادي الإقليمي.

في قطاع حيث يكون وجود قناة للتواصل الشفاف أمرًا بالغ الأهمية ومحدودًا، يعمل برنامج “حوكمة الشركات العائلية” الرائد لمبادرة بيرل Governance in Family Firms على جمع أصحاب المصلحة وتوفير منصة مفتوحة للتعبير عن التحديات والفرص التي تواجهها الشركات العائلية. ومن خلال تقديم الأدلة، والمناقشات المستديرة، وورش العمل العملية، يدعم البرنامج اعتماد حلول الحوكمة الفعالة للتغلب على تحديات الملكية العائلية.

Year: 2021

لأية استفسارات إعلامية، يرجى الاتصال بنا أو التواصل عبر البريد الالكتروني: [email protected]